El cliente único

Con la apertura definitiva del mercado chino, industrias denominadas tradicionales de nuestro país sufrieron grandes trasformaciones que, con las nuevas reglas, se tradujeron en muchos casos la deslocalización y el cambio en la gestión de clientes, marcas y, desde luego, proveedores. Me refiero por ejemplo al caso paradigmático del calzado en la provincia de Alicante, que ha sufrido -y sufre- durante la última década un cambio integral en su modelo de negocio. Un obligado giro a la diversificación.

La gran empresa de calzado, como una enorme loba capitolina, abrigaba bajo su regazo a un número mayor de empresas de la llamada "industria auxiliar", esto es, componentes del calzado (hilo, suelas de caucho u otro material, pieles, etc.). Muchas de estas empresas periféricas, muy representantivas en número aunque no tanto en facturación como la empresa nodriza, sucumbieron de forma aplastante por su dependencia absoluta de uno o dos clientes que controlaban entre el 50 y el 75% de su facturación. Ya lo decía Porter cuando relacionaba la pérdida de competitividad con el poder de negociación de los clientes y proveedores. El cliente único, el monopolio de la demanda, es algo que como ocurre en el sentido contrario, se penaliza en este entorno dinámico, líquido, multilateral, que no permite fórmulas rígidas o exclusividades.

Otro ejemplo claro lo estamos sufriendo estos días en el turismo cuando se observa la caída del gasto turístico en la Comunidad Valenciana en los primeros meses del año debido a la gran dependencia del mercado británico. En Baleares, de otro lado, este indicador remonta gracias a que Alemania está quizá en el ojo del huracán. La asociaciones cliente-marca tales "Británico= Costa Blanca- Benidorm"; "Alemán= Baleares" son sinónimo de gran dependencia del cliente y por tanto, hoy día, de pérdida de competitividad por el poder negociador de nuestro cliente (el turoperador británico, por ejemplo).

De otro lado, es preciso resaltar que los casos del mercado turístico y de los componentes no son comparables en todos los aspectos, dado que por ejemplo el turismo sí posee marca propia y reconocida y además se ha sabido adaptar a muchos tipos de cliente durante muchos años. No obstante, el peligro pasa por el fin de la denominada gallina de los huevos de oro. Hoy en día, como le ocurriera a esa empresa auxiliar de calzado, no podemos optar por más concentración que la permita el entorno y como alternativa nos queda precisamente la diversificación de mercados (productos, clientes). No digo tanto abrir nuevos nichos como conocer e invertir en los potenciales, asumiendo los riesgos. Todo esto a la vez que se cuida los propios, los clientes (in)fieles.

¿Alguien da más?